Die häufigsten Fragen zu Objektives und Key Results (OKR)

OKRs stehen für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebnisse). Es handelt sich dabei um ein Managementsystem, das Unternehmen hilft, ambitionierte Ziele zu setzen und diese durch messbare Ergebnisse zu erreichen. Die Objectives beschreiben, was Sie erreichen wollen, während die Key Results definieren, wie Sie den Fortschritt messen werden.

Für die Personalabteilung bedeutet dies, dass Sie nicht nur Ziele für einzelne Mitarbeiter oder Teams formulieren können, sondern auch für die gesamte Organisation, insbesondere in Bereichen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterentwicklung oder Diversity.

Ein Beispiel könnte sein:

Objective: Die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen deutlich steigern.

Key Results:

• Durchführung von halbjährlichen Mitarbeiterbefragungen mit einer Teilnahmequote von mindestens 80%.
• Steigerung der durchschnittlichen Zufriedenheit um 15% im Vergleich zum Vorjahr.
• Implementierung von mindestens zwei neuen Initiativen basierend auf dem Feedback der Mitarbeiter.

Gute OKRs sollten klar, motivierend und erreichbar sein. Ein gutes Objective ist ein qualitativ hochwertiges Ziel, das klar beschreibt, was Sie erreichen wollen, ohne dabei vage zu bleiben. Die Key Results sollten spezifisch und messbar sein, sodass Sie am Ende des Quartals genau feststellen können, ob Sie Ihr Ziel erreicht haben oder nicht.

Für die Personalabteilung könnten solche OKRs folgendermaßen aussehen:

Objective: Die interne Kommunikation im Unternehmen verbessern.

Key Results:

• Einführung eines neuen Kommunikationssystems (z.B. Intranet) bis Ende des Quartals.
• Erhöhung der Nutzung des neuen Systems um 50% innerhalb von drei Monaten.
• Steigerung des Anteils der von Mitarbeitern geschriebenen Inhalte auf mehr als 20%. 

Diese OKRs helfen Ihnen, konkrete Schritte zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation zu definieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Ergebnisse messbar und nachvollziehbar sind.

Die Erstellung von OKRs ist ein kollaborativer Prozess, der sowohl von der Unternehmensführung als auch von den Mitarbeitern getragen wird. Für die Personalabteilung könnte dies bedeuten, dass Sie zusammen mit den Abteilungsleitern und dem Managementteam relevante Ziele festlegen, die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen.

Der Prozess könnte folgendermaßen ablaufen:

1. Vorbereitung des Quartalsübergangs: Die Vorbereitung beginnt zwei bis drei Wochen vor dem Ende des aktuellen Quartals. In dieser Phase wird eine Prognose über die Zielerreichung der bisherigen OKRs bis zum Quartalsende erstellt, die als Grundlage für die Planung des nächsten Quartals dient.
2. Einreichung von Vorschlägen durch die Mitarbeiter: Mitarbeiter überprüfen ihre aktuellen OKRs, bewerten ihre Fortschritte und machen auf Basis des Tagesgeschäfts sowie laufender Projekte und Strategien Vorschläge für die nächsten OKRs. Diese Vorschläge werden zuerst individuell ausgearbeitet, bevor sie an die Teamleiter weitergegeben werden.
3. Entwicklung von Team-OKRs durch die Teamleiter: Teamleiter sammeln die Vorschläge ihrer Mitarbeiter und erstellen daraufhin einen konsolidierten OKR-Vorschlag für ihr Team. Diese Vorschläge werden nicht vorab mit anderen Teams abgestimmt, um die Unabhängigkeit und spezifische Ausrichtung jedes Teams zu gewährleisten.
4. OKR-Workshop des Leadership-Teams: Im Workshop, der in der Regel zwei Tage dauert, kommen die Führungskräfte zusammen, um die Vorschläge für die Company-OKRs und Team-OKRs zu diskutieren und final zu definieren. Die Führungskräfte vergleichen die Team-Vorschläge mit den strategischen Zielen des Unternehmens und passen diese entsprechend an.
5. Feinabstimmung und Veröffentlichung der OKRs: Nachdem die Company-OKRs festgelegt wurden, passen die Teamleiter ihre OKRs an, um sicherzustellen, dass diese mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Dies schließt eine finale Abstimmung der Abhängigkeiten, Ressourcen und Verantwortlichkeiten ein, um Konflikte und Überschneidungen zu vermeiden.
6. Herunterbrechen der OKRs auf Mitarbeiter: Sobald die Team-OKRs finalisiert sind, können diese auf die individuellen Mitarbeiter-OKRs heruntergebrochen werden. Jeder Mitarbeiter kann spezifische Ziele definieren, die zu den übergeordneten Team- und Unternehmenszielen beitragen. Alternativ kann das Team auch gemeinsam an der Erreichung der Team-OKRs arbeiten und hierfür beispielsweise einen SCRUM-Prozess verwenden.
7. Beginn des neuen Quartals: Mit festgelegten OKRs beginnt das neue Quartal. Regelmäßige Meetings und Updates stellen sicher, dass alle Beteiligten auf dem Laufenden bleiben und etwaige Anpassungen zeitnah vorgenommen werden können.

Ein häufig diskutiertes Thema bei der Einführung von OKRs ist deren Rolle in der Leistungsbewertung von Mitarbeitenden. Es ist wichtig zu betonen, dass OKRs kein Instrument zur Messung individueller Leistungen sind. Daher ist es auch nicht empfehlenswert, die Vergütung von Mitarbeitenden an die Erreichung von OKRs zu koppeln, beispielsweise durch Bonusvereinbarungen. Die Key Results in OKRs definieren messbare Schlüsselergebnisse, die für das Erreichen eines Ziels notwendig sind. Diese Ergebnisse sind jedoch Outputs und keine Inputs und liegen somit nicht vollständig in der Kontrolle der Teams oder Einzelpersonen. Die Zielerreichung kann durch externe Faktoren beeinflusst werden, die wir oft als Glück oder Pech bezeichnen, und sagt daher wenig über die tatsächliche Leistung der Mitarbeitenden aus. Wenn Sie versuchen, die Leistung anhand der erzielten Ergebnisse zu bewerten, riskieren Sie, dass das System manipuliert wird, indem Ziele so gesetzt werden, dass sie leicht erreichbar sind und im eigenen Einflussbereich liegen. Dies widerspricht der Grundidee von OKRs.

Stattdessen sollten Sie den gesamten OKR-Prozess nutzen, um ein Gefühl für die Leistung einzelner Mitarbeitender zu entwickeln. Dies erfordert jedoch eine enge Begleitung der Mitarbeitenden während des gesamten Prozesses. Dabei sollten Sie analysieren, wie gut die Denkmodelle der Mitarbeitenden sind, die zu den Zielen und entsprechenden Lösungswegen führen, wie sie mit unvorhergesehenen Situationen umgehen und welche Problemlösungskompetenzen sie zeigen. Diese Beobachtungen können in den wöchentlichen One-on-One-Meetings dokumentiert werden, sodass am Ende des Quartals in einem gemeinsamen Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem ein umfassendes und abgestimmtes Bild der Leistung entsteht. Dieser Prozess ist zwar zeitaufwendig und erfordert analytische Fähigkeiten, doch er bietet eine tiefere Einsicht in die tatsächliche Leistung, ohne sich auf die bloßen Ergebnisse zu stützen.

Ein häufiges Missverständnis ist, dass OKRs separat vom Tagesgeschäft formuliert werden sollten. Das Gegenteil ist der Fall: OKRs sollten eng mit dem Tagesgeschäft verknüpft sein. Dies ist besonders wichtig für die Personalabteilung, da viele Ihrer Aufgaben operativer Natur sind, wie zum Beispiel die Mitarbeiterbetreuung oder das Recruiting.

Durch die Integration solcher Ziele in die OKRs stellen Sie sicher, dass die täglichen Aufgaben nicht vernachlässigt werden und gleichzeitig strategische Fortschritte erzielt werden.

In der Personalabteilung könnten Sie dies folgendermaßen umsetzen:

Tägliche Überprüfung: Beginnen Sie den Arbeitstag damit, Ihre OKRs zu überprüfen und Ihre Aufgaben entsprechend zu priorisieren.

Wöchentliche Meetings: Halten Sie wöchentliche Meetings ab, um den Fortschritt zu besprechen und etwaige Hindernisse zu identifizieren. Dies kann auf Team- oder Abteilungsebene geschehen.

Transparenz: Dokumentieren Sie den Fortschritt regelmäßig und machen Sie ihn für das gesamte Team sichtbar. Dies fördert die Zusammenarbeit und das gemeinsame Zielverständnis.

Die Einführung des OKR-Frameworks (Objectives and Key Results) in einem Unternehmen ist ein entscheidender Schritt, der gut durchdacht und geplant werden muss. Als Teil der Personalabteilung sind Sie maßgeblich daran beteiligt, diesen Prozess zu begleiten und sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden das notwendige Wissen und die Werkzeuge an die Hand bekommen, um OKRs erfolgreich anzuwenden.

Ein zentraler Schritt bei der Einführung von OKRs ist die Schulung aller Mitarbeitenden. Es empfiehlt sich, dies über ein standardisiertes Online-Training zu tun. Dies stellt sicher, dass alle Mitarbeitenden dieselbe Grundlage haben und ein einheitliches Verständnis für das OKR-Framework entwickeln. Dadurch wird vermieden, dass unterschiedliche Interpretationen entstehen, die zu Verwirrung und Ineffizienz führen könnten. Ein solcher standardisierter Schulungsprozess ist auch für das Onboarding neuer Mitarbeitender von großem Vorteil.

Nach der Schulung ist es sinnvoll, ein OKR-Kernteam zu benennen. Dieses Team besteht in der Regel aus Führungskräften und speziell ausgebildeten OKR-Champions. Das Kernteam trägt die Verantwortung für die Einführung und Umsetzung des OKR-Frameworks im gesamten Unternehmen. Eine starke Unterstützung durch das Top-Management ist hierbei entscheidend, um die notwendige Akzeptanz und das Engagement im gesamten Unternehmen sicherzustellen.

Die Einführung von OKRs sollte idealerweise in den oberen Führungsebenen beginnen und dann schrittweise auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt werden. Ein Pilotprojekt in einer Abteilung oder einem Bereich kann dabei helfen, erste Erfahrungen zu sammeln und eventuelle Anpassungen vorzunehmen. Es ist wichtig, dass bei der Einführung die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Bereichen berücksichtigt werden, um ein stimmiges Gesamtbild zu schaffen.

Ein wesentlicher Bestandteil der OKR-Einführung ist der OKR-Workshop. In diesem Workshop bereiten alle Teilnehmenden vollständige OKR-Sets für ihre jeweiligen Bereiche vor. Im Workshop selbst werden diese Sets dann mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgeglichen und gegebenenfalls angepasst. Dabei werden auch Ressourcenfragen und Prioritäten besprochen, um sicherzustellen, dass die Ziele realistisch und erreichbar sind. Nach dem Workshop werden die finalen OKRs transparent mit allen Teams geteilt, und die Umsetzung beginnt.

Die OKR-Champions spielen eine zentrale Rolle im gesamten Prozess. Sie moderieren die Workshops, stehen für Fragen bereit und helfen bei der Formulierung der Objectives und Key Results. Zudem begleiten sie den gesamten Prozess und stellen sicher, dass die Einführung der OKRs reibungslos verläuft. Sie sind die Ansprechpartner für alle Beteiligten und tragen dazu bei, dass das OKR-Framework im Unternehmen verankert wird.

Am Ende des ersten Quartals, in dem OKRs eingeführt wurden, werden in Review-Sessions die Ergebnisse analysiert. Diese Analysen dienen nicht nur dazu, den Erfolg der gesetzten Ziele zu überprüfen, sondern auch, um Verbesserungsvorschläge für den OKR-Prozess zu erarbeiten. Dies gewährleistet, dass der Prozess kontinuierlich verbessert und an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst wird.

Der OKR Master ist eine zentrale Figur im OKR-Prozess. In der Personalabteilung könnte dies jemand sein, der für die Implementierung und Schulung der OKR-Methodik verantwortlich ist. Diese Person stellt sicher, dass alle Mitarbeiter die Prinzipien von OKRs verstehen und dass die Methodik korrekt angewendet wird.

Zu den Aufgaben eines OKR Masters gehören u.a.:

Schulung und Unterstützung: Führen Sie Workshops durch, um das gesamte Team im Umgang mit OKRs zu schulen. Bieten Sie auch individuelle Unterstützung an, um sicherzustellen, dass die OKRs effektiv umgesetzt werden.

Monitoring und Feedback: Überwachen Sie den Fortschritt der OKRs und geben Sie regelmäßig Feedback. Dies hilft den Teams, auf Kurs zu bleiben und notwendige Anpassungen vorzunehmen.

Motivation: Fördern Sie eine Kultur, in der OKRs als Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung und nicht als reine Leistungsmessung verstanden werden.