Feedback ist ein zentraler Bestandteil der Entwicklung von Führungskräften. Daher ist es sinnvoll, systematisch Rückmeldungen aus verschiedenen Perspektiven im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks einzuholen und für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung von Führungskräften zu nutzen. Unternehmen, die ein solches Feedbacksystem einführen möchten, sollten von Anfang an potenzielle Risiken und Nebenwirkungen berücksichtigen. Ein Führungsfeedback muss sorgfältig geplant und umgesetzt werden, um tatsächlich positive Ergebnisse zu erzielen.
Mitarbeitende, insbesondere Führungskräfte, die Feedback erhalten sollen, erwarten im Vorfeld klare Informationen über die Ziele des Führungsfeedbacks. Wenn Unternehmen dieses Bedürfnis ignorieren, riskieren sie eine geringe Teilnahmebereitschaft, unehrliche Antworten und Widerstände bei der Nutzung der Ergebnisse.
Folgende Punkte sind bei der Konzeption eines Führungsfeedbacks besonders wichtig:
Weniger ist oft mehr: Es ist nicht immer sinnvoll, ein vollständiges 360-Grad-Feedback durchzuführen, bei dem Führungskräfte aus der Sicht von Mitarbeitenden, Kolleg*innen, Vorgesetzten und gegebenenfalls Kund*innen bewertet werden. Der Aufwand hierfür ist oft unverhältnismäßig hoch. Führungskräfte profitieren am meisten vom Feedback ihrer Mitarbeitenden und Kolleg*innen (d.h. anderen Führungskräften), das durch eine Selbstbewertung ergänzt werden kann.
Unterstützung beim Umgang mit den Feedbackergebnissen: Führungskräfte, die kritisches Feedback erhalten, reagieren häufig emotional und empfinden es als undankbar oder unfair, insbesondere im Hinblick auf ihren hohen Einsatz für das Unternehmen und ihr Team. Daher ist es wichtig, Führungskräfte bereits vor dem Feedbackprozess gut vorzubereiten und ihnen konkrete Unterstützungsangebote für die Zeit danach zu machen. Diese Angebote sollen ihnen helfen, das Feedback richtig einzuordnen und konstruktiv zu nutzen. Zusätzlich muss auf eine sehr hohe Qualität im Rückmeldegespräch Wert gelegen werden. Dies sollte nur von einem erfahrenen Coach geführt werden. Auf keinen Fall sollte die Teilnehmer nur einen schriftlichen Ergebnisbericht bekommen, mit dem sie dann alleine gelassen werden.
Zusicherung von Anonymität: Klare Regelungen zur Anonymität und zum Datenschutz sowie zur Verteilung des Feedbackberichts sind festzulegen. In der Regel bekommt erstmal nur der Feedbacknehmer den Ergebnisbericht. Wen er diesen zeigt, liegt in seiner Verantwortung. Wir empfehlen, dass der Feedbacknehmer seine Vorgesetzten ausführlich informiert und auch den Feedbackgebern eine kurze Rückmeldung zukommen lässt und im Zuge dessen, sich für deren Beteiligung bedankt.
Den Folgeprozess professionell gestalten: Die Wirksamkeit eines Führungsfeedbacks hängt zum einen vom Fragebogen oder dem Ergebnisbericht ab und zum anderen davon, ob die Führungskräfte das Feedback tatsächlich nutzen. Klare Erwartungen an den Umgang mit dem Feedback und gut strukturierte Unterstützungsangebote, die bereits vor der Befragung bekannt sind, sind hier entscheidend. Besonders wirkungsvoll können Formate des kollegialen Coachings im Nachgang sein.
Möglichst viele Führungskräfte für das Instrument gewinnen: Ein freiwilliges Feedback wird oft nur von jenen Führungskräften in Anspruch genommen, die eine positive Bewertung erwarten. Hier gilt es über Aufklärung zum Instrument und über die Kommunikation der Erwartungshaltungen der Geschäftsführung, eine hohe Teilnahmequote zu erwirken. Idealerweise ist die oberste Managementebene und die Personalabteilung ganz am Anfang mit dabei.